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    去年，宝钢股份营销中心继续开展“以用户为中心”营销机制建设，以用户需求为导向，以流程驱动为抓手，不断优化营销组织机构和业务流程。

    去年，宝钢股份营销中心继续开展“以用户为中心”营销机制建设，以用户需求为导向，以流程驱动为抓手，不断优化营销组织机构和业务流程，持续开展管理创新，在差异化竞争中谋求先机，抢占市场的制高点，圆满完成各项营销任务，为公司业绩保持国内同行最优作出了重要贡献。

开展价值营销

    去年伊始，海尔集团推出了“企业互联网思维”发展思路。作为海尔的供应商，宝钢股份在学习海尔发展战略的基础上，明确了“以海尔集团为试点，开展价值营销”的工作思路。确立了“合作平台化、平台价值化、价值模块化”的工作主线，组建了产品整体解决方案与技术合作、供应链增值、服务创新、商务政策配套、品牌联合、全方位价值慧创平台等六个模块虚拟工作团队，与海尔发展战略进行全方位的对接。

    去年，9月22日，在海尔零距离变电交互平台供应商解决方案发布会上，宝钢股份提出的空调外机绿色2.0版整体用钢解决方案获得了海尔的签约。这意味着从选材到设计，再到生产模具、零部件等一系列全价值链的设计供材全部由宝钢提供。同时，依托“海尔――宝钢联合实验室”，宝钢发挥技术优势，全方位先期介入，在2014年推进的11项技术合作项目中，有4项已结题。

    以宝钢国际北方公司、青岛宝井、客户与产品服务部为主要成员单位的供应链增值和服务创新团队，充分发挥宝钢国际剪切配送中心就近服务的优势，探索打造一体化的网状结构供应链。通过建立沟通联络机制，实现了高效的配合协同和及时的信息传递，确保了对海尔的稳定供货。现在，各环节的库存因信息不畅导致的滞料现象得到有效控制。

    随着服务内涵的不断拓展，宝钢还探索出了“宝钢――海尔智慧供应链”系统，使宝钢的剪切加工中心和海尔原料库的结合更紧密了。通过物联网技术，宝钢在海尔的生产基地建立了智慧物料管控园，海尔的叉车操作工人只要通过智能终端，如IPAD等，就能自动识别宝钢做好的物料存放在什么地方，能直接取样送到指定地方，这大幅降低了海尔的人工和安全成本，提升了劳动效率，获得了海尔的高度认可。

    宝钢通过价值营销，在赢得市场、赢得用户的同时，也提升了产品的美誉度，用户对宝钢的品牌忠诚度得到极大提高。

实施销售全流程物流管控

    为落实公司“从制造到服务”战略转型要求，宝钢股份围绕用户需求，决定在一体化销售物流管控系统中新增“全流程物流可视化跟踪模块”，并通过移动商务手段向订货用户提供自助查询，通过持续提升销售物流体系能力，增强宝钢股份在销售供应链“最后一公里”的竞争力，为宝钢营销转型发展提供有力支撑。

    从2011年9月起，由宝钢股份营销中心营销管理部物流室牵头，组织了宝钢国际运管部、地区公司物流部、承运商、宝信软件、东方钢铁等相关业务和系统开发人员，进行了项目前期需求调研和策划工作。到目前，已完成了宝钢股份直属生产单元、宝日汽车板、梅钢、宝钢不锈等制造单元出厂物流和宝钢国际9家贸易公司区域物流的信息对接，实现了产成品厂内物流、出厂物流、在途物流、区域物流的集成化展示，标志着宝钢股份有能力向用户提供一个从钢厂准发，到用户收货为止的全流程物流跟踪服务。

    通过“全流程物流可视化跟踪模块”，用户可以通过进度条等图形化的方式查询合同的全程物流动态信息。除此之外，用户还可以通过水银柱图，按照品种、合同等维度，提供出厂周期、在途周期分析等增值服务；结合电子地图技术，通过气泡图方式，直观展示用户目前全程的库存分布；通过设置异常合同预警，可以为营销人员提供各类异常合同的快速跟踪，更快响应客户需求的变化。

    该系统中拥有三大增值服务功能：一是可以替用户进行全口径、全过程的产成品库存跟踪和分析；二是可以帮助用户进行全流程的出厂周期、在途周期、区域周期分析，方便用户编排生产计划和对紧急合同的生产变更；三是向宝钢营销人员提供异常合同跟踪和预警，对于合同欠交的、超期未准发的和到期未发货的合同，系统自动进行信息推送和预警，方便出差在外的营销人员在第一时间掌握合同情况，做到心中有数。去年是该服务试点应用的第一年，今年计划向更多的战略用户进行推广。

持续改善优化管理

    去年9月，宝钢股份汽运监控平台投入试运行。目前，拥有宝钢股份厂区进厂证的汽运服务商车辆已全部安装该系统，通过GPS和手机移动应用，每位驾驶员能及时接收到宝钢股份所有的运输指令，并实时反馈装车、卸车、发货、到货、签收等运输动态信息，营销管理人员能实时查看每笔提单整个执行过程，以及车辆什么时间、在什么地点从事了什么业务等。同时，系统将车辆的业务状态信息与物理位置信息相结合，通过运能指数、效率指数和安全指数对整个汽运出厂计划的运营情况进行全面监控。这样既可以帮助物流计划人员及时掌握运能、平衡运能，提高工作效率，也能让质量管理人员改变过去安全检查以人员现场检查为主的方式，通过技术手段进行全天候24小时不间断的车辆安全检查，重点监控车辆是否在厂内超速和是否有违章作业等，并为承运商评价提供数据支撑，杜绝了现场监管缺失和人为的造假的情况，营造一个公平、公正的外部环境。同时，信息的全透明公开，减少了相关方不必要扯皮和推诿，各方都会想方设法在提高管理上下工夫。

    在汽运供应商管理上，过去，如果承运商发货出错，营销中心以开罚单了事。现在，营销中心加强了过程管理，与承运商一起分析问题，查找原因，帮助承运商改进管理中的漏洞和薄弱点。开出去的整改单里列明事故原因、要整改的地方、谁来落实，还要每三个月进行复查整改情况，不再是开了罚单就不管了。承运商的感觉最直接了：“这是宝钢在帮助我们成长。”

    原来营销中心物流室以管理职能为主，与用户直接打交道比较少。去年5月，物流室启动流程梳理及优化项目，通过采用新技术手段大幅度提高计划编制的效率，减少纸面和人工单据流转，对传统计划人员进行了精简。通过流程优化，将更多的力量向运营改善、质量控制、服务商管理等方面倾斜。通过组织、流程、系统的优化再造，业务人员的管理水平和工作效率大幅提升。

唱响同一个“好声音”

    宝钢股份呼叫中心自2009年11月2日上线以来，秉承“有呼必应，服务无限”的理念，以“4008208590”为统一呼入号码，实行“7×24”小时全天候服务，向广大客户提供业务咨询、异议受理、投诉抱怨等类别服务，是宝钢与客户联系的重要渠道。

    但是，各地区分子公司根据自身业务需要，也分别建立了服务各自客户群的呼叫中心，各呼叫中心独立运作，互不联系，在服务入口、服务标准、服务质量等方面存在较大的差异。整合这些资源使之价值最大化，是赢得市场的重要手段。宝钢股份一方面通过集中优势资源，向20%的高价值客户传递价值；另一方面，着手整合公司资源，向80%的红海客户传递价值。

    去年9月，呼叫中心的资源整合工作已全面启动，到目前，相关人员和业务的整合已完成，据介绍，“未来的新呼叫中心将是一个全媒体的、全覆盖的统一门户。”届时，这一统一门户，将以客户体验至上，由提供传统语音服务为主，向提供低成本高效率的互联网服务转型，满足用户通过互联网获取服务的需求,提高客户满意度和忠诚度，发挥服务营销价值。

    在每季度的用户满意度调查报告中，宝钢股份会设置一些开放性的问题，请用户对宝钢的产品质量和服务提出意见和建议。营销中心客户与产品服务部将掌握的信息分门别类通过客户信息共享平台传递给生产厂部，并建立了按期回复率和回复满意率两个公司级考评指标。从目前的执行情况看，各直属厂部对需求抱怨的第一响应速度大幅提高，按期回复率达到了100%。去年三季度的满意度调查显示：三季度用户综合满意度评价为92.28分，较前两个季度有所提升。

    宝钢股份推行大客户管理旨在集中公司在钢铁产品制造、钢铁产品延伸加工以及信息化管理方面的优势，为大客户提供持续的满足其特定需求的个性化产品和服务，以提高客户的满意度和忠诚度，从而获得长期稳定的客户关系。

    以A公司为例，在应对减产危机的过程中，宝钢股份加速实现部分钢板国产化目标，向该公司紧急供料，使其未因材料短缺而造成停产。此外，在该公司某工厂落料资源保障存在缺口的情况下，大客户经理带领团队成员组成落料保供团队。在该公司供应商年会上，该公司高层领导高度赞扬宝钢的大客户服务，他说：“宝钢以体系的力量，有力保障了我公司的快速增长。”

每个阵地都有面“旗帜”

    在营销中心，既有冲锋陷阵在市场营销一线的客户代表，也有立足平凡岗位，兢兢业业为各项任务的完成作贡献的业务人员。

    热板与工程销售部能源用钢室郭文在宝钢工作有28年了，从2004年调入销售系统，负责厚板水电、核电细分市场用钢营销工作，随着市场形势的变化，十年间，他经历了厚板产品销售从高峰到暂时低谷的过程。

    他坚持跟踪了解行业用钢发展方向，协同产销研团队先期介入，捕捉商机，充分发挥商务代表的作用。去年，国内某重大工程项目用钢要进行最后一次招标。机会只有一次，郭文认真精心地做好招标前的各项准备工作。当听到有家企业报出了超低价的信息时，郭文心里非常忐忑。难道就此放弃，打道回府吗？不！郭文没有退缩，他坚持跟业主、分包单位进行沟通，最后终于拿下了这份合同。郭文说：“这既是用户对宝钢产品的认可，也是我职业生涯中较圆满的一件事。”

    汽车板销售部销售业务室合同管理团队的主管董明从事合同管理20多年没“挪过窝”，他说：“合同管理团队相当于守门员。”董明根据合同工作的特点和原则，积极协调有关各方，理顺业务流程，利用自身对生产现场熟悉的优势，将合同订货结构和生产能力平衡结合起来，做到既满足用户的要求，又能充分发挥厂内生产能力。

    在董明的带领下，去年，合同管理团队针对宝钢股份冷轧机组年修情况，及早做好了备料预案工作。同时，在配合制造单元保证正常合同的组织生产同时，还满足了墨西哥大众等紧急订货需求，为宝钢赢得了用户。

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