“放手”多裨益

如果把各子（分）公司比作集团之子，那宏兴钢铁公司无疑是酒钢的长子。然而，这个曾经的西北“钢铁之王”，却在市场危机中戴上了“亏损大王”的帽子。长期以来，酒钢宏兴钢铁公司内部管理体制、机制僵化，责、权、利不对等，基层各单位严重缺乏经营责任意识，“等、靠、要”思想和“庸、懒、慢”行为盛行。

2015年下半年开始，酒钢宏兴钢铁公司重新修订了《专业管理考核细则》，公司级的考核条款由原来的147条调整为9条，重点管控利润、成本、费用和产量指标，其他指标都划归为各单位内部考核权责，实现了考核的“松绑”。

同年12月份，该公司下发负面清单，除公司直接开展的和基层单位开展的经公司审批的事项外，其余经营管理权限全部下放，赋予基层单位与经营管理主体责任相一致的机构岗位设置、选人用人、内部分配、生产模式调整和费用管理等权限。

2016年，酒钢宏兴钢铁公司根据各单位属性，将其分别划入利润、成本、费用3个管理中心进行考核，其中，将碳钢薄板厂、不锈钢分公司、炼轧厂等8家直接面对终端市场的单位划入利润中心，只考核利润和产量两项指标；将镜铁山矿、焦化厂、炼铁厂等不面对市场，其产品只在内部工序间结转的5家单位划入成本中心，只考核成本和产量两项指标；将储运部、检修工程部等只发生费用的4家单位划为费用中心，只考核费用指标。

“放手”后，宏兴钢铁公司发生了翻天覆地的变化

“以前都是争着抢着吃‘好料’，现在变成了想尽一切办法找物美价廉的原料。”该公司相关负责人说。拿成本中心来说，机制改革后，生产各环节以炼铁为核心，加大经济配料研发力度，挖空心思“抱团”降本。

今年初以来，该公司公认的比“伸手够天”还难的生铁成本，一度降至1188元/吨，同比降幅近30%，首次步入全国先进水平。

“除生产经营类权限下放外，工资怎么发也是各单位自己说了算。工资发放遵循‘增人不增工资、减人不减工资’的原则，这样一来，不仅没有单位要人要岗了，还有很多单位主动减岗减人。”该公司人力资源部门负责人告诉《中国冶金报》记者，“产能下降时，都不用我们提出要求，一些单位自己就申请安排富余职工顶替劳务用工了。”

掌握运营权、管理权、购销权等实权后，酒钢宏兴钢铁公司经营决策不再“苦等”号令，其采用的以效益排序的生产组织模式，使之能够及时对亏损的产线“踩刹车”、对盈利的产品“加油门”，为企业穿上了抵御市场风险的“黄金甲”。由于各环节衔接顺畅，2016年以来，该公司市场上“捕捉”到的创效品种“加塞”生产速度迅速提升，基本做到了24小时之内就能组织生产，有的产品甚至实现了跨产线生产，这在以前几乎是不可想象的。

随着诸多管理权力被取消，各职能处室不能通过审批、考核等方式直接干预负面清单以外的事项开展，取而代之的是搭台、协调、服务。从“指挥棒”变为“服务棒”，酒钢宏兴钢铁公司各个职能处室重心下移，均实现了从“管理型”向“服务型”的转变。

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